编者按：你是否为不得不面对低价竞争者而头疼不已？所谓低价竞争者，指的是那些提供的产品似乎和你的产品相差无几，但是其价格却要低廉得多的公司。
要想有效御敌，须得知己知彼——也就是说你要了解对手可能采取的进攻方式及进攻的条件，在此基础上制订出最有效的退敌之策。
每个行业都至少有一个行业领导者，或者叫龙头企业，也就是那些设定绩效和价格标杆的大公司——譬如汽车行业的通用汽车，个人电脑业的惠普电脑，以及早餐麦片领域的家乐氏公司（Kellogg）。通常，龙头企业出售的产品组合大体上囊括了整个行业所提供的产品。在产品定价方面，其他公司也常常是唯其马首是瞻，仅有小幅差价而已。一个行业内所有的龙头企业加起来控制了市场很重要的一部分——他们的销售额通常占整个行业销售额的35%到80%。
而低价竞争者的目标正是这些龙头企业，或者更准确地说，是这些龙头企业的销售额。低价竞争者指的是那些产品价格比市场通行的价格至少要低20%的公司。就象鲨鱼一样，低价竞争者会出人意料地浮出水面，将市场搅得混沌一片——向顾客提供大幅度的折扣，从龙头企业享有的丰厚利润中分一杯羹，打破既有的经营模式。此外，低价竞争者所到之处也不免留下遍野狼藉：龙头企业遭到重创，利润空间下降，顾客们也牢骚满腹。
当低价竞争者提供的价格折扣小于20%时，他们通常还必须提供其他的优惠——这种优惠体现在顾客购买或使用产品或服务的过程中。拿总部位于加拿大卡尔加里的Minit润滑油公司（Minit Lube）来说，它提供的换油服务的收费只比维修站的收费略低一点，然而在Minit整个服务过程仅需十分钟，这就替顾客省去诸多不便——他们可以当场把车开走，而不必把车留在那儿，过后再跑一趟来提车。
挑战者：做三种文章
当然，低价竞争者几乎总是得牺牲一些顾客利益才能降低成本（从而使公司盈利）。公司有可能会削减三种顾客利益——功能，便利性或者可靠性，然而只有削减前两者才能带来巨大的机会。
功能指的是产品或服务的特性，这些特性会影响顾客对于产品或服务的使用。对于制成品或服务而言，这包括例如尺寸、功率、速度和款式在内的诸多方面——比如电脑的运算速度，又或者一个度假胜地所提供的美妙海景。在零售业或流通行业，功能则包括可供顾客选择的产品以及购物环境。在制造业，公司为了提供这些功能，必须支付原材料的费用和劳务费，并进行资本投资。而在零售业或流通业，则要支付产品本身的成本和为创造良好的购物环境而对商店进行改造的成本——这一切都可能耗资不菲。
便利性指的是产品易于购买和安装，从而使顾客能够迅速成为该产品的用户。为了使顾客能够更快地成为自己产品的消费者，公司投资做广告以建立顾客对公司产品的认知度，并使自己的产品有别于其他品牌。公司还尽力使顾客更容易购买到自己的产品，方法是大范围部署销售队伍，建立专门的渠道或是接近顾客的零售网点。
可靠性指的是公司一贯信守承诺的程度。对制成品而言，产品必须如期发送到分销渠道；产品性能必须达到预期目标；生产商必须保持稳定的市场覆盖率以满足终端用户和渠道的需求。在零售和流通领域，产品种类的供应必须可以预期；缺货现象应控制在最低程度；办理退货和信贷时纵使做不到使顾客如沐春风，至少也应做到迅速有效。
公司无法轻易地削减可靠性方面的成本。这样做会使公司有失信的风险——对于任何一家试图进入市场的公司，这都将是一个致命的错误。因而，低价竞争者最有可能在产品功能和便利性上做文章来降低成本——削弱功能或便利性，甚或是同时削弱这两者。这方面的策略可谓花样繁多，公司将价格、功能和便利性这三者进行多种组合以达到自己的目的。
挑战者：分四种类型
那些成功的低价竞争者通常可以分为以下四种类型：剥离者、掠夺者、革新者、变革者。
剥离者。剥离者们向市场提供的是精简到最低限度的产品或服务，在功能方面常常要打一些折扣，在便利性方面亦是如此。
这种大幅甩卖的产品吸引的只是那些对价格最为敏感的顾客，而剥离者通常也只能赢得很小的市场份额。服务业及流通业看起来是剥离者最能大行其道的领域，尤其是在龙头企业坚持用传统思维经营的情况下。
捷蓝航空公司（JetBlue Airways）就是一个典型的剥离者。捷蓝提供的航班非常有限；它往来于大城市间，在二流机场起降；而且它仅占据了国内市场的一小部分。
掠夺者。掠夺者提供的产品性能与龙头企业的产品性能并无二致，然而价格却更为优惠。他们运用各种战术来实现这一目标。在许多情况下，掠夺者都能够把握良机——例如当某一行业存在管理费用庞大的问题时（诸如高昂的研发费用或为维持某个品牌而必须支付的庞大开支），抑或当整个行业对产品利润率抱有过高的期望值时。举例来说，在1990年代早期，个人电脑的“克隆”制造商们提供的个人电脑可以和行业老大IBM的性能相媲美，然而价格却要低25%到50%。而今天的行业掠夺者则包括半导体业的超微公司（AMD）和生产免洗尿布的Drypers公司。掠夺者经常会与实力强大的经销商结盟，这样可以节省广告以及其他费用。诸如美国乳制品业的迪安食品（Dean Foods）公司和生产早餐麦片的Ralcorp Holdings这样的私有品牌制造商都采用了这种方法。
革新者。与剥离者和掠夺者不同的是，革新者并不仅仅依赖于打价格这张牌，有时甚至并不主要靠价格取胜。革新者的成功之道在于提供一种全新的便利性，其代价是牺牲一部分产品功能，或是龙头企业的产品所拥有的其他的便利性。富有竞争力的价格（通常低于龙头企业的产品价格）加上更大的便利性，这使革新者的产品极具吸引力。
这方面的经典案例要数亚马逊公司（Amazon.com Inc.）。当时传统的书店都致力于向顾客提供更多的功能性设施——阅读角，咖啡吧等等，而亚马逊公司则提供了一种新的、与众不同的便利性——顾客只需轻按鼠标，就可以在任何时候都能通过英特网购买书籍和其他产品。
其他的革新者则包括Jiffy润滑油速换国际（Jiffy Lube）和Minit润滑油公司（Minit Lube），这两家公司在上世纪八十年代开创了快速换油服务。达美乐匹萨（Domino's Pizza）在匹萨业也扮演了类似的革新者的角色。
变革者。正如革新者一样，变革者提供了新的顾客利益；所不同的是，变革者提供的是功能性方面的好处，而不是便利性方面的优势。变革者们也常常会提供更优惠的价格，办法是采用新方法为市场服务，或是运用新技术。
“变革”指的是这些公司行事的方法能从根本上改变整个行业。动力波科技公司（Powerwave Technologies）就是这样一个变革者。动力波向移动电话运营商出售放大器，用来增强手机基站的信号。动力波产品的创新之处就在于它是多通道放大器，和单一通道的产品相比，动力波的产品用途更为广泛，也更加有效。
领导者：勿妄自尊大
无论低价竞争者采取何种战略，以何种面目出现——剥离者或掠夺者也好，革新者或变革者也罢，他们在早期都会大量投资以求获得知名度，并且实现最起码的市场覆盖。而且，在这些竞争者在行业内站稳脚跟之前，他们所吸引的主要都是些消费能力较低下的顾客，这些顾客常常要依赖于价格更为低廉的产品才能维持生计。
与此形成鲜明对照的是龙头企业所吸引的消费群体——这个群体的消费金额是最高的，并且也是最有实力的消费者。这类消费群体常常将低价竞争者归入二流供应商的行列，除非这些公司能够达到一定的规模和业绩，从而取得消费者的信任。
挑战者们面对的是自身的诸多劣势，而龙头企业则享有许多先天优势。这些龙头企业的品牌已经为消费者所了解——通常还是些家喻户晓的名牌产品。它们塑造了消费者对于产品功能的期望值，同时还建立了自己在便利性和可靠性方面的良好声誉。简而言之，龙头企业提供的产品或服务正是大多数顾客想要的。
然而，龙头企业常常会面临一个危险的、有时甚至是致命的缺陷——它们会有一种保住现有利润的强烈愿望。因而许多龙头企业对于低价竞争者采取置之不理的态度，照常埋头经营自己的业务。但是，这样做的后果其实是让挑战者能有机会茁壮成长，从而在将来对龙头企业构成更大的威胁。
当然，人们很难因为企业想要保护自己的短期利润而对其说三道四。同样，在应对低价竞争者的进攻时，企业也不应因为不愿意给自身带来不必要的风险而受到指责。因而，问题就在于如何确定最佳的应对之策——既能将利润最大化（包括长期利润），又能将风险最小化。以下列出的是几种可供选择的战略（依照其对公司运营的破坏力，由低到高排列）：通过忽略、封锁或收购低价竞争者的办法将挑战化解于无形之中；通过推出新的产品价位，提升顾客利益，或是降低价格来加强自身的价值主张。
直接化解挑战
一旦有低价竞争者进入市场，行业领导者的本能反应就是以其人之道还治其人之身——相应地进行削价，甚或抛出比对手还要优惠的价格。然而，更好的办法（当然也是风险更小的办法）却常常是化挑战于无形之中。要做到这一点，公司可以采纳以下三条途径：
忽略低价竞争者。一些低价竞争者因为受制于有限的资源而无法扩大产品线，因而也就不太可能获得很大的市场份额。对于这样的竞争者，行业领导者大可采取置之不理的做法。一家加拿大和美国采矿业的龙头企业Graymont公司一度面临着一家低价销售石灰的竞争者。这家竞争者事实上是几个客户联合拥有的一家合作性企业，它将大部分产品卖给这几家客户——也就是公司的所有者，然后将余下的部分以极低的价格推向市场。由于这家公司的原材料质量较差，因而不太有可能进入高档市场，所以Graymont公司将自己的产品价格保持在原来相对较高的价位，这样虽然损失了一部分市场份额，但是却获得了更高的利润率。
封锁低价竞争者。当竞争对手不容忽视时，行业领导者可以寻求其他的方法来对他们进行封锁。行业领导者可以利用自己的规模对供应商或者经销商进行威胁，一旦这些上下游的厂商与低价竞争者有生意往来就会遭到龙头企业的抵制，自然，这样的战术必须得合法才行。但是与此同时，行业领导者也不应该忘记自己所拥有的巨大影响力。例如，Optometrists公司控制了隐形眼镜市场的半壁江山，正是因为不想触怒这样的公司，一些隐形眼镜生产商才拒绝将他们的产品销售给属于“剥离者”一类的直销商，例如犹他州的1-800-隐形眼镜公司。
并购低价竞争者。最后一个化解威胁的办法就是吞并挑战者。当然，行业领导者必须要有充足的资本，而并购价格也必须要合理。
总部在路易斯安那州的Shaw集团是管道制造业的龙头企业。几年前，Shaw并购了一家竞争对手，当时这家公司用低价竞争的手段从它手中夺走了好几项业务。并购之后，Shaw对这家公司的剩余产品重新制定了价格，获得了更高的利润率，并且改变了未来竞标的价格策略。
加强价值主张
然而，挑战常常是无从化解的。面对着一个拥有扩张潜力的强大对手，行业领导者必须另觅良策。最终的目的是减少低价竞争者的销售量，使它们不能盈利，因而也就谈不上继续发展。要实现这一目标，行业领导者可能得牺牲一部分短期利润来保护长期的市场份额和利润率。同样，正如我们上面所说的，最好的应对方法是效率高而风险最小的。以下所列的几种策略是按照其破坏性的大小由低到高排列的。
进入低端市场。通过开发潜在的能够推动市场增长的新客户群，一些低价竞争者事实上是帮了行业领导者一个忙。行业领导者因而可以推出自己的低端产品，价格与竞争对手的折扣价相当，然而可靠性和便利性却更胜一筹。在这种情况下，行业领导者能够赢得这批新客户，而因此增加的收入也要高于开支。在1990年代后期，“剥离者”型的低价竞争者——比如PeoplePC公司和eMachines公司推出了售价在1,000美元以下的个人电脑，这种电脑对于那些手头不宽裕的顾客尤其有吸引力。在这一新品种推出的两年之内，诸如康柏、戴尔和惠普这样的业界大腕一直拒绝在这一价位进行竞争，因为它们力图保持产品的平均售价和利润率。然而最终这些龙头企业还是进入了这一低端市场，而且还发现它们的利润居然比“剥离者”的还要丰厚，原因有两点：第一，它们的规模效益更大；第二，由于它们的品牌知名度更高，销售网点更便利，因而它们的产品定价也可以稍稍高于竞争者。
提升顾客利益。如果低价竞争者并没有开发出一个新的细分市场，而是在蚕食行业领导者的核心业务市场，那么行业领导者就应该考虑调整现有产品线的价值主张。首先要做的是提高产品性能。一些龙头企业就是通过再包装或产品改进来提升产品功能，从而与低价竞争者抗衡。具体的例子如亨氏食品公司（Heinz）的挤压式番茄酱，以及宝洁公司推出的更薄的免洗尿布。
降价。对于行业领导者而言，最后的防御招数就是降价。但是究竟应该降多少呢？从理论上讲，如果它们能够将价格降到与挑战者相同的水平，基本上就能够赢回所有的顾客。原因很简单，行业领导者的产品有更好的功能、更大的便利度和更强的可靠性。但是很少有行业领导者愿意或者需要进行这么大幅度的削价。
例如，工程机械制造业巨子卡特彼勒公司（Caterpillar）将与挑战者小松制作所（Komatsu Ltd.）的价格差距控制在10%以内，就成功地击退了挑战者。同样，面对MCI公司和斯普林特（Sprint）这样“掠夺者”类型的竞争对手，美国电报电话公司（AT&T）也降低了长途话费，将差价控制在10%以内。而在1990年代早期，康柏则不得不给出三成以上的折扣来与掠夺者类型的个人电脑生产商抗衡。在所有这些案例中，行业领导者都不必将价格削减到与竞争者相当的程度，就能够阻止（如果不是扭转的话）竞争对手对其业务所造成的损害。
面对低价竞争时，行业领导者必须有选择地进行明智的反击。否则的话，它们有可能对自己的业务造成很大的损害。行业领导者尤其需要了解不同类型的低价竞争以及它们得以滋生繁衍的条件。此外，对于应对低价竞争的各种战术，行业领导者也需要了然于心。
副栏：何时采取战略性撤退
在大幅削价以应对低价竞争者的挑战之前，行业领导者必须想清楚一件事——它们是否在打一场永无止境的战争，也就是说即使它们赢得了这场战役，它们还将被迫继续再作战。
行业领导者很可能成功地击退了低价竞争者的进攻，然而滋生这种低价竞争的沃土却毫发无损。因而，在采取行动前，行业领导者应该考虑以下三种促使低价竞争产生的基本因素：
第一个因素是整个行业定价偏高，这常常会造成需求的整体下降。拿贺卡业来说，在过去的十年中贺卡价格大幅上升，其结果是人均消费额持续下降。
第二个因素是销售渠道对于特定产品的需求没有得到满足，特别是当该渠道是为大众市场服务，而行业领袖又不愿生产其所需的低价产品时。
在个人电脑市场就发生过这种情况。当时一些龙头企业拒绝将产品销售给面向大众市场的商家，而是选择直销或通过专门的电脑经销商进行销售。这一缺口继而由低价竞争者填补——例如现在已经不复存在的Packard Bell公司和AST电脑公司等，这些低价竞争者非常乐意为那些服务于大众市场的经销渠道供货。
最后一个因素是行业领导者高昂的成本结构。为了维持这样一种成本结构，行业领导者不得不将价格保持在较高的水平，其结果是提高了每个客户的支出，而企业也因而不得不支付额外的成本，用来提供更多的客户利益从而使每个客户都能满意而归。这种成本与价格的螺旋形上升会一直继续下去，直到“剥离者”或“掠夺者”出现，打破这种利益组合，并提供低价产品。
面临上述任何一种情况，公司其实都有许多补救的办法。比如要解决内部成本结构过于昂贵的问题，行业领导者可以重新细分市场，使顾客利益和产品定价相匹配——明确哪些顾客愿意付高价获得更多的利益。对于那些不愿意付高价的顾客，则采取削价政策，同时减少向他们提供的利益。然而就长期而言，如果行业领导者一直保持较高的成本，那么它可能必须不断地进行上述这一市场细分的过程。为了避免这种周而复始的斗争，行为领导者需要认真查看行业动向以及自己的业务。这种自检经常会揭示某个不易解决的根本性问题。在这种情况下，与其浴血奋战，不如全身而退。
原文经许可摘自《麻省理工学院斯隆管理评论》2004年夏季号，麻省理工学院2004年登记版权。Tribune Media Services
International发行。胡炯译。
Don Potter曾经担任过战略顾问。他也是StrategyStreet.com的创建者。
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